[IT 도서 리뷰] 구글 엔지니어는 이렇게 일한다 (CH. 5)

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CH. 5 팀 이끌기

리더가 없다면 엔지니어들은 값진 시간을 허비할지도 모른다. 이번 장의 주제는 사람 관리와 기술 리더십이지만, 개인 기여자에게도 좋다. 리더를 이해하는데 도움이 될 것이기 때문에

5.1 관리자와 테크 리드(혹은 둘 다)

5.1.1 엔지니어링 관리자

팀의 구성원 모두의 성과, 생산성, 행복을 책임 져야 한다.

5.1.2 테크 리드

제품의 기술적인 면, 즉 기술과 관련한 결정과 선택, 아키텍쳐, 우선순위, 성능과 일반적인 프로젝트 관리를 책임진다.

5.1.3 테크 리드 매니저

소규모의 초기 팀에서는 기본적으로 테크 리드 매니저를 두는 경우가 많다. 인적, 기술적 요구를 혼자 관장한다.

5.2 개인 기여자에서 리더로

리더십의 장단점을 이해하느냐 못하느냐는 업무의 방향에 지대한 영향을 준다.

5.2.1 두려워해야 할 건 오직... 전부다

경력 대부분을 코딩하며 보낸 사람이라면 '관리'일을 하루종일 했을 때 한 일이 없다고 생각하게 되는 경우가 허다하다. 관리 업무를 수량화하는 것은 까다로운게 사실이다. 하지만 관리를 통해 팀에 활기를 불어넣고 생산성을 높일 수 있다.

피터의 법칙: 위계 조직에서 지구언들은 '자신의 무능력이 드러나는 직급'까지 승진하는 경향이 있다.

구글에서는 이 법칙을 피하기 위해 다음 직급으로 승진시키기 전에 현 수준 이상의 일을 일정 기간 맡겨본다.

5.2.2 섬기는 리더십

관리자는 '관리'하려는 충동을 이겨내야 한다. (선임 관리자가 자신에게 했던 끔찍한 일들을 잊고 같은 방식으로 하는 등)

'관리'병을 치료하려면 '섬기는 리더십'을 자유롭게 응용해야 한다. 겸손, 존중, 신뢰의 분위기를 조성해야 한다.

5.3 엔지니어링 관리자

5.3.1 관리자는 밥맛이야

예전에는 단순 반복 작업만 수행했기 때문에 대체하기 쉬웠지만 대규모 코드베이스를 다루는 소프트웨어 엔지니어에게는 생각하고 창조할 자양분과 시간과 공간이 필요하다.

5.3.2 오늘날의 엔지니어링 관리자

전통적인 관리자는 일을 '어떻게' 처리할지를 고민하는 반면, 훌륭한 관리자는 '무슨'일을 처리할지를 고민한다. (그리고 어떻게는 팀을 믿고 맡긴다.)

5.4 안티패턴

따라 해서는 안 되는 패턴들부터 살펴본다.

5.4.1 안티패턴: 만만한 사람 고용하기

팀 리더로서 결정권자로서 위치는 공고해지지만 직접 처리해야 할 일이 그만큼 늘어난다. 그만큼 어리석은 생각이며 똑똑한 사람들로 주변을 채우면 자신이 배우고 성장할 멋진 기회일 수도 있다.

5.4.2 안티패턴: 저성과자 방치하기

기간을 정하고 아주 구체적인 목표를 제시하라. 성공과 실패를 구분하ㅓ고 매주 만나서 진척 상황을 확인하라.

5.4.3 안티패턴: 사람 문제 무시하기

관리자는 사회적 문제와 기술 문제 크게 두 가지에 신경 써야 한다. 사람의 문제에 소홀히 하는 경향이 있다.

ex. 가족 재택 근무

5.4.4 안티패턴: 만인의 친구 되기

부드럽게 끌어주는 리딩과 우정을 혼동하지 말자.

5.4.5 안티패턴: 채용 기준 타협하기

적합한 사람을 찾는 데 드는 비용은 애초에 뽑지 말았어야 할 직원을 관리하는 비용에 비하면 아무것도 아니다.

5.4.6 안티패턴: 팀을 어린애처럼 대하기

팀원들의 능력을 존중하지 않고 자신의 일에 책임질 기회를 주지 않으면 안된다. 믿을만한 사람을 뽑고 신뢰를 보여준다면 보통은 그들도 능력을 발휘할 것이다.

5.5 올바른 패턴

5.5.1 자존심 버리기

팀 리더에게는 특히 더 중요한 덕목이다. 신뢰는 '자존심 버리기'의 한 축이다. 팀을 믿자.

'실수했다면 사과하기': 성숙하고 상황을 판단할 줄 알며 겸손하다는 증거로 받아들여지므로 오히려 존경을 얻는다.

5.5.2 마음 다스리기

감정은 억누르고 평정심을 유지해야 한다. 리더는 항상 무대 위에 있는 것처럼 리더의 사소한 것에서 스노우볼이 굴러간다.

5.5.3 촉매자 되기

촉매: 화학에서 반응에 직접 참여하지 않지만 다른 물질의 화학반응을 가속하는 물질

팀 리더가 하는 가장 일반적인 일은 합의를 이끌어내는 것.

5.5.4 장애물 치우기

기술적인 문제일 수도 조직 차원의 문제일 수도 있다. 이를 해결해주는 것이 리더십 기술이다.

정확한 답을 알고 있기보다 올바른 사람을 알고 있을 때의 가치가 더 크다.

5.5.5 선생이자 멘토 되기

멘토가 되는 데 중요한 세 가지

팀의 프로세스와 체계에 대한 경험
다른 이에게 무언가를 설명해주는 능력
멘티에게 도움이 얼마나 필요한지를 측정하는 능력

5.5.6 명확한 목표 세우기

많은 리더가 곧잘 잊어먹곤 하는 패턴이다. 목표가 명확하다면 우선순위를 명확히 설정하고, 구체적으로 무엇을 택하고 무엇을 버려야 할지는 팀이 스스로 정하도록 적시에 도와야 한다.

자율권은 팀원들에게 주되, 올바르게 가고있는지 주기적으로 확인하라

5.5.7 정직하기

'모른다'라는 말을 잘하지 못하는 관리자가 정말 많다. 그저 한 명의 인간임을 말해주는 것뿐이므로 약점을 드러낸다고 생각하지 말자.

5.5.8 행복한지 확인하기

일대일 면담 마지막에 '뭐 필요한 거 없어요?'라고 묻자.

5.6 예상 못한 질문

5년 후 무엇을 하고 싶은지를 물어본다면 팀원 대다수는 잘 대답하지 못한다. 하지만 대부분의 사람이 바라는 승진, 새로운 것 배우기, 의미 있는 서비스 론칭 등 막연한 목표들을 구체적으로 명시하고 팀원들이 알 수 있도록 하자.

5.7 그 외 조언과 요령

위임하되, 곤란한 일은 직접 처리하자
여러분을 대신할 사람을 차자
파도를 일으켜야 할 타이밍으 ㄹ알자
혼란으로부터 팀을 보호하자
팀에 공중 엄호를 해주자
팀이 잘하고 있다면 칭찬하자
실패해도 쉽게 되돌릴 수 있는 일에는 '해보세요'라고 말하자

5.8 사람은 식물과 같다

누구에게는 더 많은 햇볕이, 다른 이에게는 더 많은 물 혹은 비료가 필요하다. 누구에게 무엇이 필효한지 결정하고 제공하는 것이 리더로서 해야 할 일이다.

5.8.1 내적 동기와 외적 동기

외적 동기: 금전적 보상처럼 바깥에서 기인

내적 동기: 안에서 샘솟는 동기

자율성: 다른 사람의 마이크로매니징 없이 스스로 행동할 수 있는 것

자율적으로 했을 때 제품과의 관계가 더 끈끈해지고 제품에 대한 주인 의식이 커진다.

5.9 마치며

좋은 관리자는 팀이 일을 스스로 잘하도록 돕고, 올바른 목표에 집중하게 하고, 조직 외부의 방해요소를 차단해준다. 겸손, 존중, 신뢰를 담아서

5.10 핵심 정리

전통적인 의미에서의 '관리'는 하지 말 것. 리더십, 영향력, 팀을 위한 봉사에 집중하라.
가능하면 위임. DIY 자제!
팀이 무엇에 집중하는지, 그리고 방향과 속도에 특히 신경 써라.